ALTERNATIVNI PRISTUPI REŠAVANJU SPOROVA U PORODIČNIM KOMPANIJAMA
Predmet analize jeste rešavanje sporova koji mogu nastati među naslednicima porodičnih kompanija prilikom prenosa vlasništva i funkcije upravljanja sa jedne na drugu generaciju preduzetnika. Pri tome će se pažnja posvetiti vansudskim metodama rešavanja spornih odnosa među naslednicima, ne zanemarujući pri tome ni funkciju rukovođenja u odnosu na sam prenos prava svojine. Porodične kompanije odlikuje mešavina ličnih i poslovnih odnosa što predstavlja osnovnu tačku razlikovanja u odnosu na ostala privredna društva (društva kapitala). Sami članovi porodice mogu na različite načine biti uključeni i u funkcionisanje kompanije, bilo kao vlasnici udela, zaposleni, ili organi upravljanja. Ovakve kompanije neguju poseban kulturni identitet koji odslikava vrednosti porodice u čijem su vlasništvu, koji je ujedno i temelj njihove poslovne strategije i filozofije. Donošenje odluka u porodičnim kompanijama po pravilu je usmereno na dugoročni opstanak i razvoj kompanije, što može rezultirati drugačijim pristupima u odnosu na čista društva kapitala čiji je osnovni cilj maksimizacija profita. Članovi porodice imaju emotivnu povezanost sa kompanijom, što često može predstavljati ometajući faktor u odlučivanju.
- O PORODICI I PORODIČNIM KOMPANIJAMA
Porodica predstavlja osnovno jezgro razvoja ličnosti i emocionalnih veza roditelja i dece. Nekolicina materijalno-pravnih propisa daje neujednačene odgovore na pitanje koja lica čine krug članova porodice, dok u pogledu pravnog režima porodične imovine ipak vlada širi pravni konsenzus. Za potrebe ovog rada ćemo koristiti definiciju datu u Porodičnom zakonu Republike Srbije koji u istom članu 195. pruža odgovore na oba ova pitanja.
„Članovima porodice se smatraju krvni, tazbinski i adoptivni srodnici supružnika odnosno vanbračnih partnera koji zajedno sa njima žive.[1] Imovina koju su zajedno sa supružnicima odnosno vanbračnim partnerima stekli radom članovi njihove porodice u toku trajanja zajednice života u porodičnoj zajednici predstavlja njihovu zajedničku imovinu.”[2]
Sa druge strane, definicija udela i akcija je nešto šira od imovinskih ovlašćenja titulara, te stoga govorimo o jednom „sui generis”, hibridnom pravu. Udeo ili akcija daje daje pravo svome titularu da glasa, da učestvuje u dobiti društva, da upravlja društvom preko organa koje bira, kao i da učestvuje u stečaju, odnosno likvidaciji društva.
Da bi se jedno privredno društvo smatralo porodičnim, moraju biti ispunjeni određeni objektivni i subjektivni uslovi. Objektivni uslovi podrazumevaju da porodica poseduje većinski udeo glasova, dok subjektivni uključuju želju da se preduzeće prenese na sledeće generacije i time osigura njegova dugovečnost. U literaturi se često koriste različiti kriterijumi za definisanje porodičnog biznisa, kao što su vlasnička struktura, način upravljanja, ključne rukovodeće pozicije i samoidentifikacija. Ono što izdvaja porodične biznise jeste jedinstven model vlasništva, upravljanja i planiranja nasledstva, što značajno oblikuje njihove ciljeve, strategije, strukture i način poslovanja.
U porodičnim preduzećima, upravljanje obuhvata kako poslovne, tako i porodične aspekte, dok se kod se kod se u kompanijama koje to nisu, upravljanje fokusira isključivo na poslovne aspekte. Glavni cilj porodičnih firmi je zadovoljenje interesa svih zainteresovanih strana, dok se u ostalim kompanijama prioritet daje zadovoljenju interesa vlasnika. Menadžment u porodičnim firmama se temelji na emocionalnim i vrednosnim osnovama, a u kompanijama koje to nisu dominantan je racionalni pristup.
Porodično osnovane i vođene kompanije poseduju duboku utemeljenost i povezanost sa zajednicom u kojoj funkcionišu.[3] Razumevanje koncepta održivosti, pametnog upravljanja resursima, kao i uticaja poslovnih aktivnosti i modela na životnu sredinu, sve više uzima na značaju u poslovanju porodičnih kompanija, doprinoseći povećanju imidža same kompanije kao porodične i lokalno svesne.[4] Porodične kompanije generišu (zavisno od posmatrane zemlje) 80-98% nacionalnog bogatstva i ekonomskog prosperiteta.[5]
- CIKLUSI U RAZVOJU PORODIČNIH KOMPANIJA
Porodične kompanije imaju i svoje razvojne cikluse, koje teoretičari većinom vezuju kako za životne cikluse osnivača, tako i potonjih naslednika porodičnog posla.
U prvoj fazi, kompanija je pod kontrolom osnivača, koji je stopostotni ili većinski vlasnik. U ovoj fazi, porodično preduzeće suočava se sa dva ključna izazova: prvo, pitanje kompetentnosti naslednika, i drugo, pitanje spremnosti i sposobnosti osnivača da prepusti naslednicima vlasničku i upravljačku funkciju. Iz ovih situacija proističu dodatni problemi, kao što su: kako oceniti osobine kompetentnog naslednika ili kako omogućiti osnivaču da se povuče u penziju bez umanjenja osećaja sopstvene vrednosti. Može se uočiti i niz drugih pravnih i operativnih pitanja, ali je svima zajedničko da su zbog odnosa unutar porodice izuzetno medijabilni.
U drugoj fazi, porodična kompanija prelazi u ruke partnerstva koje čine dva ili više potomaka osnivača, pri čemu generacija naslednika, tj. sinovi i ćerke, preuzimaju upravljanje preduzećem. Ovo je faza dokazivanja odnosno osporavanja vrednosti naslednika u svojoj novoj ulozi. Kooperanti i zaposleni se privikavaju na nove vlasnike i njihov način rada, pa stoga ova faza može biti faza drastičnog rasta ili opadanja profita kompanije.
Treća faza podrazumeva saradnju među rođacima, u kojoj rođaci iz treće generacije ili kasnijih generacija, uspevaju da upravljaju preduzećem. Ukoliko kompanija preživi prenos na treću generaciju naslednika, povećava joj se procenat verovatnoće dugoročnog opstanka na tržištu. Takva kompanija pokazuje da je izgradila funkcionalna interna pravila i ustanovila načine prevazilaženja internih sukoba koja su potvrdila svoju praktičnu primenljivost na dva međugeneracijska prenosa vlasništva. Time kompanija pokazuje da je sposobna da funkcionalno i održivo razdvoji vlasnička ovlašćenja od upravljačkih. Ova odvojenost se ogleda u uvažavanju motiva onih članova porodice koji poseduju znanje i volju za upravljanjem porodičnim biznisom, od članova porodice čija se očekivanja od porodične kompanije svode na ostvarenje pasivnih prihoda.
- SPOROVI KARAKTERISTIČNI ZA PORODIČNE KOMPANIJE
Statistika pokazuje da samo trećina firmi uspešno pređe iz ruku osnivača na prvu generaciju naslednika, dok samo 10% preduzeća uspe da pređe u treću generaciju. Prelazak na treću generaciju naslednika smatra se najizazovnijom fazom u životnom ciklusu porodičnog preduzeća.
Kodeks Korporativnog upravljanja [6], u svom drugom delu daje preporuke za porodična društva kapitala, radi sprečavanja i efikasnog rešavanja izazova karakterističnih za porodične kompanije, među kojima je i usvajanje Porodičnog protokola. Porodični protokol treba da definiše kriterijume za odlučivanje koje lice će biti naslednik u slučaju da više članova porodice koji imaju sve potrebne kvalifikacije, pretenduju na isto mesto. Pored toga daje i pomalo utopijsku smernicu da kandidati iz porodice koji pretenduju na rukovodeća mesta treba da budu podvrgnuti istim tržišnim uslovima kao i profesionalci koji bi konkurisali na ta mesta.
Protokolom dalje treba apostrofirati osnovne vrednosti porodice i porodičnog upravljanja (otvorenost, poverenje, uvažavanje, pozitivnu kulturu razrešenja konflikta, vitalnost, razumevanje) i osnovne načine – vodič ka njihovom postignuću (proaktivna komunikacija, diskutovanje problema, kritika, pohvala, aktivno slušanje, demonstriranje interesa za probleme, postavljanje pitanja).[7] Zatim, smisleno je ustanoviti načine razrešenja konflikata, kada oni nastanu.[8] U interesu je porodičnog društva i njegovih članova da razrešavanje konflikata bude uz maksimalno međusobno poštovanje različitih stavova i uz korišćenje internih mehanizama, pre svega posrednika.[9]
Porodične firme treba da imaju plan nasleđivanja. Ovim planovima se definišu kriterijumi za izbor naslednika, kao i finansijske, pravne i poreske posledice prenosa upravljanja. Proces pripreme naslednika traje dugo i treba ga blagovremeno planirati (Kodeks, princip 1, preporuka 1).
Kodeks preporučuje da porodične kompanije imaju i politiku zapošljavanja. Prema Kodeksu (princip 1, preporuka 4), politika zapošljavanja članova porodice treba da navede koje poslove mogu obavljati članovi porodice i pod kojim uslovima, posebno za izvršne pozicije; uslove pod kojima bračni partneri mogu raditi u firmi; uslove za penzionisanje članova porodice; i uslove pod kojima firma može poslovati sa članovima porodice, posebno kada postoji sukob interesa.
Iz iznetog se može evidentirati čitav niz problema koji se mogu javiti prilikom prenosa porodičnih kompanija, kao što su nedostatak planiranja, odnosno nedostatak jasnih smernica za prenos vlasništva i upravljanja, koje može dovesti do konfuzije i sukoba među naslednicima. Interesi pojedinih članova porodice mogu se razlikovati, što dalje može izazvati sukobe oko strateškog pravca kojim kompanija ide, raspodele profita i drugih ključnih odluka. Nedostatak transparentne komunikacije među članovima porodice tako može stvoriti prostor za nesporazume i konflikte, vezane za procenu vrednosti kompanije, oporezivanje i osiguravanje likvidnosti.
Menadžment porodične kompanije može da primeni različite taktike za organizaciju procesa nasleđivanja, odnosno kooperacije sa zaposlenima (Weiping et al., 2010).[10] U istraživanju van der Merwea (2010) ukazano je na to da su iskusniji vlasnici i menadžeri, znatno pozitivniji u stavovima kada je u pitanju procena spremnosti i kompetencija mladih generacija za upravljanje porodičnim kompanijom.[11] Pri poređenju visoko razvijenih i nerazvijenih zajednica, može se zaključiti da učešće članova porodice u menadžmentu porodičnih kompanija različito: u nerazvijenim zajednicama vlasnik dobija neformalnu podršku od strane članova porodice, u visoko razvijenim zajednicama, sa razvijenim tržištima rada i zaštitom akcionara, kompanije dobijaju formalnu podršku konsultanata oko važnih odluka (Westhead i Hovorth, 2006; Weiping et al, 2010).[12]
U cilju izbegavanja konfuzije i sukoba, preporučljivo je definisati jasan plan za prenos vlasništva i upravljanja. Donošenje i usvajanje porodičnih Protokola, kojim bi se uvela obavezna tela kao što su porodična skupština, pa kasnije i porodični savet, predstavlja neophodan korak, jer unosi izvesnost i predvidljivost u poslovanju. Takođe, uključivanje spoljnjih stručnjaka poput savetnika za sukcesiju ili porodičnog poslovnog savetnika svakako će pomoći u vođenju procesa prenosa kompanije na objektivan i efikasan način. Na posletku, edukacija svih članova porodice o procesima sukcesije i otvorena komunikacija o očekivanjima i interesima može smanjiti mogućnost nesporazuma.
- REŠAVANJE KONFLIKTNIH SITUACIJA VANSUDSKIM PUTEM
Uzrok nekih sporova u porodičnim kompanijama mogu biti jednostrane loše poslovne odluke članova porodice, koje mogu prouzrokovati štetu kompaniji. Kao način za prevazilaženje konfliktnih situacija u porodičnim odnosima koje direktno stvara vlasnik svojim neodgovarajućim odlukama, navodi se na prvom mestu timski rad kao i efektivna vertikalna komunikacija.[13]
Svrha usvajanja preporučenih pravnih dokumenata iz prethodnog poglavlja jeste sprečavanje nastanka konfliktnih situacija, međutim, ukoliko do konflikta ipak dođe, mogu se primeniti neki od alternativnih načina rešavanja porodičnih sporova. Najmanje invazivni metod rešenja spora jeste „porodično savetovanje”, odnosno angažovanje spoljnjih stručnjaka koji mogu pomoći porodici da identifikuje i reši konflikte na konstruktivan način. Konsultanti u ovoj oblasti su stručnjaci koji pored pravnih, moraju imati i znanja iz oblasti psihologije, visok nivo emocionalne inteligencije i relevantno profesionalno iskustvo.
Ukoliko je konflikt eskalirao do nivoa pravnog spora, medijacija može biti sledeći način njegovog rešenja. To je postupak u kojem nezavisni medijator pomaže stranama da postignu sporazum putem pregovora i kompromisa. Porodični i privredni sporovi su izuzetno medijabilni, a porodične kompanije koje predstavljaju fuziju prethodne dve oblasti pravnih odnosa, to takođe jesu. Neki od odlika medijacije izuzetno pogoduju porodičnim odnosima i sporovima koji u ovom miljeu proističu, a to je činjenica da strane svojim rečima iznose sopstvenu stranu priče, kao i to da strane imaju konktrolu nad postupkom, što podrazumeva da mogu odustati u svakom trenutku. Medijacija se sprovodi u neutralnoj i prijatnoj sredini, što smanjuje stres kod strana u sporu, a sporovi se rešavaju brzo, često i u toku jednog dana. Pored svih iznetih prednosti, u medijaciji nema rizika od nepovoljne odluke, koja okolnost je izvesna za jednu od strana u arbitražnom ili sudskom postupku.
Konačno, u rešavanju porodičnih sporova može se primeniti i arbitraža, a to je postupak u kojem nezavisni arbitar donosi obavezujuću odluku o sporu, bez mogućnosti ulaganja pravnog leka. Ovaj postupak ostavlja najmanji prostor stranama u sporu da dođu do samostalnog rešenja, a taj sužen prostor jeste poravnanje zaključeno tokom arbitražnog postupka. Arbitražni postupci su brži u odnosu na sudske, ali ipak formalniji u odnosu na medijaciju, jer imaju svoju obaveznu formu (tužba, odgovor na tužbu, konstituisanje arbitražnog veća). Jednostepeno odlučivanje svakako jeste prednost koja se manifestuje u brzini dobijanja pravosnažne i izvršne odluke, ali je ovaj postupak nesrazmerno skuplji u odnosu na medijaciju i porodično savetovanje.
Razumevajući različite potrebe članova porodice koji su uključeni u rad porodične kompanije, kao i vrste sporova koji mogu iz njih proisteći, izvedena je gornja podela alternativnih načina rešavanja spora i to tako što bi gradirajući težinu sporova najpre trebalo pristupiti porodičnom savetovanju, po ukoliko isto ne pruži rezultate u razumnom vremenskom periodu, pokušati sa medijacijom, te na posletku sa arbitražom.
Sličnost porodičnog savetovanja i medijacije jeste u tome što rešenje spora u najvećoj meri zavisi od strana u sporu, dok kod arbitraže uticaj samih aktera na rešenje spora opada i u rukama je nezavisnog arbitra čija je odluka pravosnažna i izvršna. Članovi porodice uključeni u porodični posao često tragaju za validacijom koju potrebu im porodično savetovanje, i medijacija može zadovoljiti, dok kod arbitraže kao rigidnijeg postupka, ta svrha izostaje.
Svi opisani pristupi rešavanju sporova bi trebalo detaljno biti razrađeni u porodičnom protokolu, radi njihove transparentnosti, a naročito procedura za izbor medijatora, odnosno arbitra. U sva tri slučaja, preporučljivo bi bilo da pomoć pružaju stručnjaci specijalizovani za porodičnu, nasledno-pravnu i privrednu materiju.
- ZAKLJUČAK
Konflikti u porodičnim kompanijama predstavljaju složeni izazov koji podrazumeva kombinovanje različitih pristupa u njegovom rešavanju. Lični motivi donosilaca odluka se ne moraju poklapati sa osnovnom svrhom porodične kompanije, a ta multiplikacija interesa predstavlja pogodan milje naročito za alternativne pristupe rešavanju sporova, kao što su porodično savetovanje, medijacija ili arbitraža. Porodični protokol i porodični ustav predstavljaju dokumente čije usvajanje se pokazalo kao neophodan činilac beskonfliktnog prenosa vlasničkih i upravljačkih prava na međugeneracijskom nivou, što predstavlja svojevrstan garant za dugoročnu održivost porodičnih kompanija.
[1] Porodični zakon (Sl. glasnik RS, 18/2005, 72/2011 – dr. zakon i 6/2015), čl. 195.
[2] Ibidem.
[3] Arsić, S., 2018, Povratna logistika u funkciji održivog rasta porodičnih kompanija, Tehnika, 4, str. 574
[4] Ibidem.
[5] Ibidem.
[6] Kodeks korporativnog upravljanja (Sl. glasnik RS, br. 99/2012)
[7] Le´o-Paul Dana & Veland Ramadanies 2015, Business in Transition Economies, Springer International Publishing Switzerland p.21
[8] Ibidem.
[9] Ibidem
[10] Arsić S, 2019, Integralni model za podršku u upravljanju porodičnim kompanijama, FON, Doktorska disertacija, st. 23 i 25
[11] Ibidem.
[12] Ibidem.
[13] Ibidem s. 49.